這是哈佛個案研究的現場，談的主題是「監督」。

我在之前有提到，要「用問題引導問題、用乾坤大挪移法激發討論」，都有做到。

自己讀

一開始，我要求每個人先自己讀個案，15 分鐘之後，我先進行 ORID 中 Objective 的部分，檢視事實與現況。首先是「人」的部分，把主要角色請出來：

從圖中可以看到有三位主角，Shannon、Frank 和 Thomas。

講事實

之後再以「時間軸」為主幹，讓參與者聚焦在「一個故事」中：

左邊黑色文字是「事件」，右邊紅色文字則是在該事件中的「重要內容」。例如，中間有一個事件是「e-mail」，其內容是提醒「新職責為擬定市場策略」。

齊討論

檢視事實之後，緊接著，我問了第一個問題：「監督，在哪裡？」然後就放手，讓參與者貢獻答案與問題，我只要在必要時間整合大家的思緒，然後用「泡泡」框起來，找到連結就行了。

然後，把我預備好的問題，一個接著一個在適當的時間點拋出來，乾坤大挪移「問題」與「答案」。如果你站在中間，你一定可以感受到，整個空間有一種看不見的聯繫。就是那些大師們說的「場域」。

突破

我覺得之前幾次的努力，已經做得很棒了，沒想到，這一次，我又突破了自己所設立的標準。

明天，又到了每月一次要帶公司裡的中階主管討論哈佛管理個案的日子了。這一次要談的主題是「監督」。和之前三次的團體討論方式不同，這一次我要以「個人」為發言主體。

上台前，我會把哈佛教授的身影多多刻畫在腦海裡；上台後的個案研討那 90 分鐘裡，用問題引問題、用乾坤大挪移法則，一步一步帶領互動討論。

期待明天的討論！

關於 6/14 的管理個案研討開場「電車問題」的討論，以下是參與者對於「原則不適用」的原因的結論：

角色 (當事者 vs. 旁觀者)

如同前次的結論。電車司機是當事者，在天橋上的路人甲是旁觀者，當事者無可逃避，必須做出決定，旁觀者卻可以選擇做或不做。

是否擔負責任 (是否承擔結果)

(我問：跟第一點不是很像嗎？)

正義原則

殺人就是不對。可以不殺就不殺，如果要殺，要考慮影響最小的決定。

尋求最大利益與最小損失

(我問：跟第三點不是很像嗎？)

情境不同

(嗯… 我問：跟第一點不是很像嗎？)

還記得我在電車問題作為開場：接續 (一)裡有提到

… 參與者一直在原有的知識框架中打轉，一直在問「what if」的問題，而不願意正面面對 抉擇 A 或 抉擇 B 的決定。稍嫌可惜。

下一場是 6/14 日，當天我再調整一下個案的描述方式，把個案的張力逼到極限，讓參與者無處迴避。

結果，他們真的無可迴避的二選一，卻也讓一個在做決策重要的因素沒有被發現：

不確定性

你在白報紙中看到的「不確定性」，是我後來提醒參與者的，用這樣的問句：

我問大家一下，在實際的工作中，你們怎麼知道這件事做下去是「最大利益」或「最大損失」？

答案很多樣，例如：「所以要持續關注、追蹤呀！」、「事前要想清楚！」… 然後有人講了：

嗯… 這個很難，常常都是事後才知道…

沒錯，這就是我要的「不確定性」。於是我抓住機會，大大地寫下這幾個字。

然後再補上「阿富汗牧羊人與海豹特遣隊」的真實故事做結尾。

延續之前我用《正義：一場思辨之旅》的電車問題作為開場的管理個案研討會，我們花了大約 30 分鐘進行討論。如果你還沒看過影片，請先看過再繼續，12 分鐘而已，很快的。

我最後問了這個問題：「為什原本的準則在後來的情境中不適用？」，總結有 5 點結論如下：

角色 (當事者 vs. 旁觀者)

決策者的角色會因為所在的角色與位置不同，而有不同的決定。當事者，無所逃避，必須做出抉擇；旁觀者，無所謂，做或不做都無傷。

法律責任 (過失殺人 vs. 蓄意殺人)

電車司機應該可屬於業務範圍的「過失」，而在天橋上的路人甲，手推出的那一把，算是「蓄意」。所以決策會因為法律限制而改變。

對未知結果的疑慮 (我這麼做真的可以 … 嗎？)

「這麼做真的可以達到原本預先設定的目標嗎？」，這是大部分人覺得最大的困擾。

良心與道德

這應該算是天人交戰。一個決定可能影響決策者的一輩子良心的爭戰。

時間因素 (緊迫性、必要性)

這一點並沒有被凸顯出來，但我還是在討論中有聽到這樣的聲音。時間緊迫的狀況下，由不得你不做出決定。電車司機已經沒有時間多想什麼，憑直覺或許是唯一的選擇了。

以上 5 點結論，我認為還有進步空間，而且，我還覺得參與者一直在原有的知識框架中打轉，一直在問「what if」的問題，而不願意正面面對 抉擇 A 或 抉擇 B 的決定。稍嫌可惜。

下一場是 6/14 日，當天我再調整一下個案的描述方式，把個案的張力逼到極限，讓參與者無處迴避。

今天下午要帶公司的中階主管研討管理個案，談論的主題是「決策」(decision making)。

不同於前幾次的開場，這一次我要用《正義：一場思辨之旅》電車問題 當作引子，看看參與者的回應與思維邏輯，然後讓他們去思索在這個案例中的 decision making 有哪一些值得注意的地方。

敬請期待後續發展。

附上相關的課程內容。

短篇：

另外，如果你想要體驗一下 Group Coaching 和 Facilitation 的箇中奧妙，請參考以下的影片，從 29 分 28 秒開始，你絕對會有完全不同的驚喜！

完整：

從台大運動中心往下看，在棒球練習場上有 2 個人正在利用發球機練習揮棒。練習的方式是由 A 站在發球機旁餵球，B 則站在打擊區揮棒。在那兒站了一會兒，觀察到一個有趣的規律。

姑且這樣稱呼那 2 位吧：A，大砲哥；B：機槍男。

當大砲哥餵球，機槍男站在打擊區打擊時，機槍男彈無虛發，來一顆打一顆，可是打出去的都是滾地球，跑不遠。

當機槍男餵球，大砲哥站在打擊區打擊時，不知道是不是大砲哥揮棒速度太慢，十顆球發過來，大概只能擊中兩、三發，不過，這兩、三發常常都是高射砲，飛得很遠。

幾個循環下來，我發現這真就是一個固定的模式。

你所帶領的組織裡面，是不是也有這樣的模式呢？某些事情給某些人就是提心吊膽，常常是揮棒落空，但是，偶爾也可以來支深遠的 2 壘安打，甚至是全壘打，超過你的預期；反之，某些事情交給另一些人，就是要盯著緊一點，不會有什麼大差錯，事情也都可以完成，但就是覺得沒什麼大的突破。

大砲哥與機槍男，沒有誰比較威，誰比較弱。或許把大砲哥和機槍男找到最佳的排列組合才是王道！

第一次帶個案研究，心裡滿是期待和興奮。

也是第一次不用 PowerPoint 來帶討論。所有流程、轉折、話語、問題都記載腦子裡了。

一開始，先說明今天 4 個小時的內容會怎樣進行。

等到大家都把個案討論的結果寫在白報紙上之後，由各組派員說明內容。

至於為什麼我要敬禮呢？

… 因為個案是以「總經理」的身份發言。總經理起來說話了，所以就…

困難的是，看著大家在個案中的 task 與 action，我必須知道下一秒我要問什麼問題，聽著參與者的意見，幾乎是「立刻」要能連結到過去的工作經驗、聽過什麼樣的案例、有哪一些書上的名言可以回應，然後使用「乾坤大挪移」法，轉介給另一位參與者，問問他的想法與意見、同意或不同意，之後再進行總結。

這真的是很累人的一件事，腦袋裡的想法與點子，不斷地不斷地被淘空，事後回想起來，那段時間其實是很驚險的…

還好，安然度過。

在看到參與者最後的 lesson learned，並聽到好幾位說道：

管理目標的重點竟然自然而然就學起來了！

之後，還覺得滿欣慰的！

附帶一提，同事強烈建議看的「正義」講堂，短短的 13 分鐘，卻對我有很大的幫助。

想帶個案研究的你，一定要看！

剛剛看到〈經理人雜誌〉上的一段話：

主管的肩膀上有很多猴子，你只要一做決定，猴子就會跳走，你就可以做別的事情了。

這裡講的是主管「做決定的速度」要快，我認為也可以延伸為「專注在重要的事情」上面。

顧問的主要工作就是為顧客解決問題、提出建議。

然而，在很多情況下，顧問的任務更是從客戶陳述的龐雜事實中，釐清並找出真正的問題。