這是哈佛個案研究的現場，談的主題是「監督」。

我在之前有提到，要「用問題引導問題、用乾坤大挪移法激發討論」，都有做到。

自己讀

一開始，我要求每個人先自己讀個案，15 分鐘之後，我先進行 ORID 中 Objective 的部分，檢視事實與現況。首先是「人」的部分，把主要角色請出來：

從圖中可以看到有三位主角，Shannon、Frank 和 Thomas。

講事實

之後再以「時間軸」為主幹，讓參與者聚焦在「一個故事」中：

左邊黑色文字是「事件」，右邊紅色文字則是在該事件中的「重要內容」。例如，中間有一個事件是「e-mail」，其內容是提醒「新職責為擬定市場策略」。

齊討論

檢視事實之後，緊接著，我問了第一個問題：「監督，在哪裡？」然後就放手，讓參與者貢獻答案與問題，我只要在必要時間整合大家的思緒，然後用「泡泡」框起來，找到連結就行了。

然後，把我預備好的問題，一個接著一個在適當的時間點拋出來，乾坤大挪移「問題」與「答案」。如果你站在中間，你一定可以感受到，整個空間有一種看不見的聯繫。就是那些大師們說的「場域」。

突破

我覺得之前幾次的努力，已經做得很棒了，沒想到，這一次，我又突破了自己所設立的標準。

ORID 真是一種帶著力量的引導方法。不僅可以用來回顧過去，也可以用來規劃未來；可以對個人，也可以對團體。

想瞭解 ORID 嗎？看一下簡單的說明：

學「問」好問題-ORID View more presentations from Tseng Steven

關於 6/14 的管理個案研討開場「電車問題」的討論，以下是參與者對於「原則不適用」的原因的結論：

角色 (當事者 vs. 旁觀者)

如同前次的結論。電車司機是當事者，在天橋上的路人甲是旁觀者，當事者無可逃避，必須做出決定，旁觀者卻可以選擇做或不做。

是否擔負責任 (是否承擔結果)

(我問：跟第一點不是很像嗎？)

正義原則

殺人就是不對。可以不殺就不殺，如果要殺，要考慮影響最小的決定。

尋求最大利益與最小損失

(我問：跟第三點不是很像嗎？)

情境不同

(嗯… 我問：跟第一點不是很像嗎？)

還記得我在電車問題作為開場：接續 (一)裡有提到

… 參與者一直在原有的知識框架中打轉，一直在問「what if」的問題，而不願意正面面對 抉擇 A 或 抉擇 B 的決定。稍嫌可惜。

下一場是 6/14 日，當天我再調整一下個案的描述方式，把個案的張力逼到極限，讓參與者無處迴避。

結果，他們真的無可迴避的二選一，卻也讓一個在做決策重要的因素沒有被發現：

不確定性

你在白報紙中看到的「不確定性」，是我後來提醒參與者的，用這樣的問句：

我問大家一下，在實際的工作中，你們怎麼知道這件事做下去是「最大利益」或「最大損失」？

答案很多樣，例如：「所以要持續關注、追蹤呀！」、「事前要想清楚！」… 然後有人講了：

嗯… 這個很難，常常都是事後才知道…

沒錯，這就是我要的「不確定性」。於是我抓住機會，大大地寫下這幾個字。

然後再補上「阿富汗牧羊人與海豹特遣隊」的真實故事做結尾。

延續之前我用《正義：一場思辨之旅》的電車問題作為開場的管理個案研討會，我們花了大約 30 分鐘進行討論。如果你還沒看過影片，請先看過再繼續，12 分鐘而已，很快的。

我最後問了這個問題：「為什原本的準則在後來的情境中不適用？」，總結有 5 點結論如下：

角色 (當事者 vs. 旁觀者)

決策者的角色會因為所在的角色與位置不同，而有不同的決定。當事者，無所逃避，必須做出抉擇；旁觀者，無所謂，做或不做都無傷。

法律責任 (過失殺人 vs. 蓄意殺人)

電車司機應該可屬於業務範圍的「過失」，而在天橋上的路人甲，手推出的那一把，算是「蓄意」。所以決策會因為法律限制而改變。

對未知結果的疑慮 (我這麼做真的可以 … 嗎？)

「這麼做真的可以達到原本預先設定的目標嗎？」，這是大部分人覺得最大的困擾。

良心與道德

這應該算是天人交戰。一個決定可能影響決策者的一輩子良心的爭戰。

時間因素 (緊迫性、必要性)

這一點並沒有被凸顯出來，但我還是在討論中有聽到這樣的聲音。時間緊迫的狀況下，由不得你不做出決定。電車司機已經沒有時間多想什麼，憑直覺或許是唯一的選擇了。

以上 5 點結論，我認為還有進步空間，而且，我還覺得參與者一直在原有的知識框架中打轉，一直在問「what if」的問題，而不願意正面面對 抉擇 A 或 抉擇 B 的決定。稍嫌可惜。

下一場是 6/14 日，當天我再調整一下個案的描述方式，把個案的張力逼到極限，讓參與者無處迴避。

今天下午要帶公司的中階主管研討管理個案，談論的主題是「決策」(decision making)。

不同於前幾次的開場，這一次我要用《正義：一場思辨之旅》電車問題 當作引子，看看參與者的回應與思維邏輯，然後讓他們去思索在這個案例中的 decision making 有哪一些值得注意的地方。

敬請期待後續發展。

附上相關的課程內容。

短篇：

另外，如果你想要體驗一下 Group Coaching 和 Facilitation 的箇中奧妙，請參考以下的影片，從 29 分 28 秒開始，你絕對會有完全不同的驚喜！

完整：

向一位老師請教：

家庭重要還是團隊重要？

之所以會問這個問題，是因為看到一個案例，在

• 面臨家庭出遊的承諾，和
• 工作任務的需要

之間的時間衝突時，換做是我，我真是不知道該怎麼抉擇。

老師說：

活在當下

又說：

那是你自己的選擇，你必須接受它。不要人在(那裡)心不在(那裡)就好

OK，我瞭解了。我的解讀是：

沒有最好的選擇！只有當決定的剎那，最好的選擇才能隨之而生。一旦決定了，就不要後悔這個決定所帶來的結果。活在當下的那個決定的場景中。

後來，思考了一會兒，我在「活在當下」的後面再加了一句：

樂在其中

是的。今天的金句就是：活在當下、樂在其中！

聽 Allen 描述了 Campus CEO 的活動內容，其實有許多感動。和他分享了一段我的感受：

那跌倒又爬起來、再跌倒、再爬起來繼續挑戰目標的畫面，伴隨著那幾近瘋狂嘶吼的加油聲，縈繞在腦海中久久揮之不去。而這一切都在每每遇到艱難困頓、灰心喪志的時候，都成為推動我繼續向前的動力。

有一位義大利同仁在聽完我分享完 Design Thinking 之後的 reflection 說：

maybe next time we could “do it wrong first time”

我說，

that’s great! I believe that would be a good start to get into the spirit of Design Thinking, but probably it’s not the philosophy that [boss] and [boss] have. But in my point of view, it’s really a good start.

而後我再說：

but you can do thousands of wrong things when you are under the stage, once you are on the stage, please make sure you are doing the right thing.

該不會是因為和 boss 的 boss 觀念差太多，所以他一直要打電話關心 boss 吧…結果是，壓力大，大到某一種程度，有一些東西被「諧和」掉了…

不知道被「諧和」之後的 Design Thinking 會是個什麼樣子…

這是從一位帶領我「以即興劇場形式作為引導」的老師 Viv 的 Bolg 看到的。我深受啟發。

Viv 的文章標題是：Doing even less。對於一個 facilitator 來說，是一個極大的挑戰，也是一個極重要的課題。

同事問我一個問題，主題是：

How to be a good facilitator?

一開始，我還以為是個大哉問，結果，問題的內容是：

如果我們 support 的客戶, 他們有長官要求要做的事，但是他們的 team member 不想做，那這些 participant 就會避掉重點，根本把相關不想做的事不在討論中提出來，這樣我們 facilitator 要如何經營？

我知道他所描述的狀況。就是長官與部屬無法同心，長官抱怨部屬不努力、部屬抱怨長官不瞭解實際狀況，在許多大企業裡，這樣的場景屢見不顯。

我的回答是：

這一直是一個值得探討的問題！不過似乎我們都沒有好的答案。

我覺得，不要把 facilitator 擴張膨脹的太大、太多、又太厲害！
在sponsor 的期望與 participant 真想解決的問題之間，那又深又寬的鴻溝不是一次就能跨越的。

分個幾次來經營或許比較實際一些。

我會採取

「把團隊現況呈現出來」

之後再

「由團隊決定要怎麼走、走去哪裡」。

團隊是他們的，不是 facilitator 的，一直擔心他們不和諧、不同步，不如把這樣的不和諧、不同步給凸顯出來。

或許團隊會很驚訝：為什麼是這樣！(通常是這樣的)。

但，就因為「正中要害」，才能「對症下藥」。