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Books
First
這是哈佛個案研究的現場，談的主題是「監督」。
我在之前有提到，要「用問題引導問題、用乾坤大挪移法激發討論」，都有做到。
自己讀
一開始，我要求每個人先自己讀個案，15 分鐘之後，我先進行 ORID 中 Objective 的部分，檢視事實與現況。首先是「人」的部分，把主要角色請出來：
從圖中可以看到有三位主角，Shannon、Frank 和 Thomas。
講事實
之後再以「時間軸」為主幹，讓參與者聚焦在「一個故事」中：
左邊黑色文字是「事件」，右邊紅色文字則是在該事件中的「重要內容」。例如，中間有一個事件是「e-mail」，其內容是提醒「新職責為擬定市場策略」。
齊討論
檢視事實之後，緊接著，我問了第一個問題：「監督，在哪裡？」然後就放手，讓參與者貢獻答案與問題，我只要在必要時間整合大家的思緒，然後用「泡泡」框起來，找到連結就行了。
然後，把我預備好的問題，一個接著一個在適當的時間點拋出來，乾坤大挪移「問題」與「答案」。如果你站在中間，你一定可以感受到，整個空間有一種看不見的聯繫。就是那些大師們說的「場域」。
突破
我覺得之前幾次的努力，已經做得很棒了，沒想到，這一次，我又突破了自己所設立的標準。
明天，又到了每月一次要帶公司裡的中階主管討論哈佛管理個案的日子了。這一次要談的主題是「監督」。和之前三次的團體討論方式不同，這一次我要以「個人」為發言主體。
上台前，我會把哈佛教授的身影多多刻畫在腦海裡；上台後的個案研討那 90 分鐘裡，用問題引問題、用乾坤大挪移法則，一步一步帶領互動討論。
期待明天的討論！
ORID 真是一種帶著力量的引導方法。不僅可以用來回顧過去，也可以用來規劃未來；可以對個人，也可以對團體。
想瞭解 ORID 嗎？看一下簡單的說明：
學「問」好問題-ORID View more presentations from Tseng Steven
在哈佛商業評論部落格讀到這一篇：Great People Are Overrated 文章，內容主要是針對紐約時報 (New York Times) 的文章 For Buyers of Web Start-Ups, Quest to Corral Young Talent 中引用了 Facebook 創辦人 Mark Zuckerberg (馬克‧佐伯格) 的發言所提出的質疑。
Zuckerberg 怎麼說呢：
Someone who is exceptional in their role is not just a little better than someone who is pretty good,… They are 100 times better.
中文的意思是：
「優秀的人才」不僅比「好」的人才優秀一點點… 而是優秀 100 倍那麼多！
這件事情的背景是 Facebook 在 2009 年買了 FriendFeed 這間「幫助使用者追蹤朋友在網路上活動」的公司。FriendFeed 當時有 12 為員工，2 位創辦人 Bret Taylor 和 Paul Buchheit，曾經在 Google 工作，Paul Buchheit 還是 Gmail 的創始者。在一次公開的訪談中，Zuckerberg 曾說：
We really wanted to get Bret, 我們真的很想要 Bret…
之後，Bret Taylor 成了 Facebook 的 CTO，但 Paul Buchheit 卻離開了。
問題來了，你知道 Facebook 花了多少錢買 FriendFeed 嗎？4700萬美元！平均來看，相當於每位員工拿到 400 萬美元。
然後，Facebook 還公開表示：
Facebook says the deals are worth it because the company needs creative entrepreneurs who can also help keep Facebook’s start-up culture alive.
原來，Facebook 要的是 creative entrepreneurs，以維持其公司保有新創公司的文化。
這讓我體悟到 2 件事，原來：
1. 有錢有勢的大公司仍然必須極力維持其新創公司的動能與文化。
2. 讓自己成為好人才，也是一門好生意。
回到本文開頭，我說 Great People Are Overrated 文章中對 Zuckerberg 的觀點有質疑，他提出幾個問題，我列了 2 個在下面，看看你有什麼想法呢？
Q:If you are building a company, would you prefer one standout person over one hundred pretty good people? 若你正在創建一間公司，你會傾向於找一個「出類拔萃」的人才，還是用 100 個「還不錯」的人才？
Q:If you were launching a technology or developing a product, would you rather have five great engineers rather than 1,000 average engineers? 如果你正要開發一項新技術或新產品，你會找 5 個能力強的工程師，或是 1000 個平均實力的工程師？
就說了《Game Storming》「彷彿是把我腦中的設計流程給一一呈現出來」，看到 The Evolution of the Game World 這裡面的 5 個階段，正是我在設計和帶領活動時的順序。
作者一開始就提到：
Every game is a world…
每個遊戲都是一個世界。而這個世界的形成，涵蓋了以下這五個階段：
______________________________________________________________
1. Imagine the world
在遊戲開始之前，你要先想像那個「可能的世界」長得是什麼樣子。
跟我合作過的人應該都聽過我常常會在活動設計的第一次或第二次的討論裡面說這一句話，「嗯，有畫面… 有 fu，有 fu！」就是這個意思 — 想像力先行，設計力後至。
2. Create the world
遊戲世界裡必定有 Boundaries (邊界)、Rules (規則) 和 Artifacts (工具)，你的任務就是提供這些元素。
Boundaries are the spatial and temporal boundaries of the world;
Rules are the laws that govern the world;
Artifacts are the things that populate the world.
3. Open the world
遊戲世界形成之後，必須要在所有玩家都同意並瞭解這個世界的 Boundaries、Rules 和 Artifacts 的情況下，才得以進入。
4. Explore the world
目標 (Goals) 是這個階段最重要的指標。為了要達 Goal，玩家們開始在遊戲世界裡探索，他們會
… interact with artifacts, test ideas, try out various strategies, and adapt to changing conditions as the game progresses, in their drive to achieve their goals.
5. Closing the world
當遊戲的 Goals 達成時，遊戲就可以結束了。
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我還在書中看到 2 件重要的提醒，真的，十‧分‧重‧要：
Goals can be defined in advance or by the players within the context of the game.
意思是說，我們當然在遊戲開始之前就要先設定 Goal，但是遊戲過程中，Goals 也可能會因為玩家在不同的情境底下而發展出不同的 Goal 或賦予這個遊戲新的 Goal。
所以，Goal 是遊戲的意義，但，卻可能不是遊戲的最主要意義。(我同意)
The point of the game is the play itself, the exploration of an imaginary space that happens during the play, and the insights that come from that exploration.
因此，在探索遊戲的過程中所發生的事情，和從中得到的洞察，可能比原本設定的 Goal 來得更有影響力。
讀《Game Storming》第一章，真的是很有趣的一件事情 — 彷彿是把我腦中的設計流程給一一呈現出來。
接續上一篇：開始《Game Storming》旅程，一個 Game (遊戲) 有以下五大基本元素：
Game Space 遊戲空間
關鍵字：rule, agreement
開始一個遊戲就像是進入一個全新的空間，這個空間有他自己所設定的規則。參與遊戲的玩家必須在沒有強迫壓力下同意這個規則，始得以稱之為「遊戲」。
Boundary 邊界
關鍵字：time, space
遊戲的時間與空間必須要有邊界。有開始，有結束；有空間規範。例如在之前男孩踢球的例子，必須站在「線後面」踢，而不能超越那條線。
Rules for Interaction 互動規則
關鍵字：constraint
互動規則定義了這個遊戲應該怎麼進行，參與遊戲的玩家必須遵守這些規則。例如，男孩不能在大樹前反方向踢球，這就是規則。
Artifacts 工具
關鍵字：object, information
遊戲中必定有一些工具是用來維持遊戲進行，可能是實體的工具，可能是虛擬工具，用來承載資訊，或表明遊戲進度等等。例如，前例中的「球」和「樹」都是，還有「分數」也算，甚至，如果男孩們開始拿樹枝或是石頭開始計數成績，都算是工具。
Goal 目標
關鍵字：end state
遊戲玩家必須知道何時才能結束遊戲，計時是一種方式，或是前例中是以「踢中的人得 1 分，先得 5 分的人獲勝。」當作目標。
想一想，許多的球類比賽，諸如：籃球、網球、足球都是，西洋棋、橋牌、麻將也是，F1 賽車，101 登高… 都是。
當然，還有更多的商業競爭都是。
嘿，遊戲隨處都是，你預備好要接受一場 Gamestorming 了嗎？
跨入引導 (Facilitation) 的領域，應該要從 2008 年參加台灣「引導者年會」開始。接下來的一年，我會把別人上課的內容整理之後，用在下一次自己的 workshop 中。開放智慧的 Lara, Julia、朝邦文教基金會的 Jorie、台灣引導者論壇的 Jackie, Vincent、教我即興表演的澳洲老師 Viv 和、美國老師 Yael Schy 和 勇氣即興的吳效賢，還創新卓越管理顧問公司的 金波 等好朋友都是仿效的對象。
但是，漸漸地，我開始覺得不滿足了，有一個聲音一直縈繞著：
我要自己設計活動和遊戲！
於是我開始設計每一個有主導權的 workshop，從 opening 到 closing，從 worksheet 到 handout，我算是建立了自己一套 facilitation framework 和 skill set 的標準。雖然沒有接受正規訓練—CPF、NLP… 等，不過，我知道那一點都不減損我的信心。
今天，開始讀老闆 Daniel 給的一本書：《Game Storming》，看到 Chapter 1 What Is a Game?，發現我的設計和引導，其實都涵蓋了書中所提的基本原則，心中很是高興。
以下先分享一個今天的學習：GAME and PLAY are not the same thing。說實在的，我還真是沒想過 Game 和 Play 有什麼不同呢！
這裡說的是一個小男孩面對著牆壁來來回回地踢球，慢慢地把各種肢體的動作結合在一起，作者稱之為 associative play。
這時候，另一個男孩過來了，不用自己對著牆壁踢球，而是 2 個人開始互相踢球。一人踢，另一人接，再把球踢回給去，這樣循環地踢球，發起者與回應者的角色隨時變換，作者稱之為 streaming play。
作者要我再想一想這個場景：
其中一個男孩提議要改變踢球的方式：「我們站到這一條線後面踢球，看看誰能踢中前面那棵大樹，踢中的人得 1 分，先得 5 分的人獲勝。」另一男孩同意這項提議，於是 2 人開始玩這個新的踢球遊戲。作者說：
Now the play has become a game; a fundamentally different kind of play.
有感覺了嗎？體會到 Game 和 Play的差別了嗎？
下一篇，我再從這 3 個畫面中去萃取 Game 的 5 個基本元素。
關於 6/14 的管理個案研討開場「電車問題」的討論，以下是參與者對於「原則不適用」的原因的結論：
角色 (當事者 vs. 旁觀者)
如同前次的結論。電車司機是當事者，在天橋上的路人甲是旁觀者，當事者無可逃避，必須做出決定，旁觀者卻可以選擇做或不做。
是否擔負責任 (是否承擔結果)
(我問：跟第一點不是很像嗎？)
正義原則
殺人就是不對。可以不殺就不殺，如果要殺，要考慮影響最小的決定。
尋求最大利益與最小損失
(我問：跟第三點不是很像嗎？)
情境不同
(嗯… 我問：跟第一點不是很像嗎？)
還記得我在電車問題作為開場：接續 (一)裡有提到
… 參與者一直在原有的知識框架中打轉，一直在問「what if」的問題，而不願意正面面對 抉擇 A 或 抉擇 B 的決定。稍嫌可惜。
下一場是 6/14 日，當天我再調整一下個案的描述方式，把個案的張力逼到極限，讓參與者無處迴避。
結果，他們真的無可迴避的二選一，卻也讓一個在做決策重要的因素沒有被發現：
不確定性
你在白報紙中看到的「不確定性」，是我後來提醒參與者的，用這樣的問句：
我問大家一下，在實際的工作中，你們怎麼知道這件事做下去是「最大利益」或「最大損失」？
答案很多樣，例如：「所以要持續關注、追蹤呀！」、「事前要想清楚！」… 然後有人講了：
嗯… 這個很難，常常都是事後才知道…
沒錯，這就是我要的「不確定性」。於是我抓住機會，大大地寫下這幾個字。
然後再補上「阿富汗牧羊人與海豹特遣隊」的真實故事做結尾。