July 2011
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管理個案談「監督」之二
這是哈佛個案研究的現場，談的主題是「監督」。
我在之前有提到，要「用問題引導問題、用乾坤大挪移法激發討論」，都有做到。
自己讀
一開始，我要求每個人先自己讀個案，15 分鐘之後，我先進行 ORID 中 Objective 的部分，檢視事實與現況。首先是「人」的部分，把主要角色請出來：
從圖中可以看到有三位主角，Shannon、Frank 和 Thomas。
講事實
之後再以「時間軸」為主幹，讓參與者聚焦在「一個故事」中：
左邊黑色文字是「事件」，右邊紅色文字則是在該事件中的「重要內容」。例如，中間有一個事件是「e-mail」，其內容是提醒「新職責為擬定市場策略」。
齊討論
檢視事實之後，緊接著，我問了第一個問題：「監督，在哪裡？」然後就放手，讓參與者貢獻答案與問題，我只要在必要時間整合大家的思緒，然後用「泡泡」框起來，找到連結就行了。
...
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管理個案談「監督」
明天，又到了每月一次要帶公司裡的中階主管討論哈佛管理個案的日子了。這一次要談的主題是「監督」。和之前三次的團體討論方式不同，這一次我要以「個人」為發言主體。
上台前，我會把哈佛教授的身影多多刻畫在腦海裡；上台後的個案研討那 90 分鐘裡，用問題引問題、用乾坤大挪移法則，一步一步帶領互動討論。
期待明天的討論！
June 2011
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用 ORID 問好問題
ORID 真是一種帶著力量的引導方法。不僅可以用來回顧過去，也可以用來規劃未來；可以對個人，也可以對團體。
想瞭解 ORID 嗎？看一下簡單的說明：
學「問」好問題-ORID View more presentations from Tseng Steven
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人才之爭
在哈佛商業評論部落格讀到這一篇：Great People Are Overrated 文章，內容主要是針對紐約時報 (New York Times) 的文章 For Buyers of Web Start-Ups, Quest to Corral Young Talent 中引用了 Facebook 創辦人 Mark Zuckerberg (馬克‧佐伯格) 的發言所提出的質疑。
Zuckerberg 怎麼說呢：
Someone who is exceptional in their role is not just a little better than someone who is pretty good,… They are 100 times better.
中文的意思是：
「優秀的人才」不僅比「好」的人才優秀一點點… 而是優秀 100...
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《Game Storming》：遊戲世界成形的五個階段
就說了《Game Storming》「彷彿是把我腦中的設計流程給一一呈現出來」，看到 The Evolution of the Game World 這裡面的 5 個階段，正是我在設計和帶領活動時的順序。
作者一開始就提到：
Every game is a world…
每個遊戲都是一個世界。而這個世界的形成，涵蓋了以下這五個階段：
______________________________________________________________
1. Imagine the world
在遊戲開始之前，你要先想像那個「可能的世界」長得是什麼樣子。
跟我合作過的人應該都聽過我常常會在活動設計的第一次或第二次的討論裡面說這一句話，「嗯，有畫面… 有 fu，有 fu！」就是這個意思 — 想像力先行，設計力後至。
2. Create...
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《Game Storming》：遊戲的五大基本元素
讀《Game Storming》第一章，真的是很有趣的一件事情 — 彷彿是把我腦中的設計流程給一一呈現出來。
接續上一篇：開始《Game Storming》旅程，一個 Game (遊戲) 有以下五大基本元素：
Game Space 遊戲空間
關鍵字：rule, agreement
開始一個遊戲就像是進入一個全新的空間，這個空間有他自己所設定的規則。參與遊戲的玩家必須在沒有強迫壓力下同意這個規則，始得以稱之為「遊戲」。
Boundary 邊界
關鍵字：time, space
遊戲的時間與空間必須要有邊界。有開始，有結束；有空間規範。例如在之前男孩踢球的例子，必須站在「線後面」踢，而不能超越那條線。
Rules for Interaction 互動規則
關鍵字：constraint
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開始《Game Storming》旅程：GAME and PLAY are not the same...
跨入引導 (Facilitation) 的領域，應該要從 2008 年參加台灣「引導者年會」開始。接下來的一年，我會把別人上課的內容整理之後，用在下一次自己的 workshop 中。開放智慧的 Lara, Julia、朝邦文教基金會的 Jorie、台灣引導者論壇的 Jackie, Vincent、教我即興表演的澳洲老師 Viv 和、美國老師 Yael Schy 和 勇氣即興的吳效賢，還創新卓越管理顧問公司的 金波 等好朋友都是仿效的對象。
但是，漸漸地，我開始覺得不滿足了，有一個聲音一直縈繞著：
我要自己設計活動和遊戲！
於是我開始設計每一個有主導權的 workshop，從 opening 到 closing，從 worksheet 到 handout，我算是建立了自己一套 facilitation framework 和 skill set...
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電車問題作為開場：接續 (二)
關於 6/14 的管理個案研討開場「電車問題」的討論，以下是參與者對於「原則不適用」的原因的結論：
角色 (當事者 vs. 旁觀者)
如同前次的結論。電車司機是當事者，在天橋上的路人甲是旁觀者，當事者無可逃避，必須做出決定，旁觀者卻可以選擇做或不做。
是否擔負責任 (是否承擔結果)
(我問：跟第一點不是很像嗎？)
正義原則
殺人就是不對。可以不殺就不殺，如果要殺，要考慮影響最小的決定。
尋求最大利益與最小損失
(我問：跟第三點不是很像嗎？)
情境不同
(嗯… 我問：跟第一點不是很像嗎？)
還記得我在電車問題作為開場：接續 (一)裡有提到
… 參與者一直在原有的知識框架中打轉，一直在問「what if」的問題，而不願意正面面對 抉擇 A 或 抉擇 B 的決定。稍嫌可惜。
下一場是 6/14...
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Definition of User Experience from ISO 9241-210
在 How to sell User Experience? 看到，根據 ISO 9241-210 定義的 user experience…
User Experience is…
… a person’s perceptions and responses that result from the use or anticipated use of a product, system or service.
User experience includes all the user’s emotions, beliefs, preferences, perceptions, physical and psychological responses, behaviours and accomplishments.
...
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電車問題作為開場：接續 (一)
延續之前我用《正義：一場思辨之旅》的電車問題作為開場的管理個案研討會，我們花了大約 30 分鐘進行討論。如果你還沒看過影片，請先看過再繼續，12 分鐘而已，很快的。
我最後問了這個問題：「為什原本的準則在後來的情境中不適用？」，總結有 5 點結論如下：
角色 (當事者 vs. 旁觀者)
決策者的角色會因為所在的角色與位置不同，而有不同的決定。當事者，無所逃避，必須做出抉擇；旁觀者，無所謂，做或不做都無傷。
法律責任 (過失殺人 vs. 蓄意殺人)
電車司機應該可屬於業務範圍的「過失」，而在天橋上的路人甲，手推出的那一把，算是「蓄意」。所以決策會因為法律限制而改變。
對未知結果的疑慮 (我這麼做真的可以 … 嗎？)
「這麼做真的可以達到原本預先設定的目標嗎？」，這是大部分人覺得最大的困擾。
良心與道德
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用《正義：一場思辨之旅》的電車問題作為開場
今天下午要帶公司的中階主管研討管理個案，談論的主題是「決策」(decision making)。
不同於前幾次的開場，這一次我要用《正義：一場思辨之旅》電車問題 當作引子，看看參與者的回應與思維邏輯，然後讓他們去思索在這個案例中的 decision making 有哪一些值得注意的地方。
敬請期待後續發展。
附上相關的課程內容。
短篇：
另外，如果你想要體驗一下 Group Coaching 和 Facilitation 的箇中奧妙，請參考以下的影片，從 29 分 28 秒開始，你絕對會有完全不同的驚喜！
完整：
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“Want to be radical? Forget user-centered innovation… “radical...”
– 《Design-Driven Innovation，設計力創新》Chapter 2
May 2011
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大砲哥與機槍男
從台大運動中心往下看，在棒球練習場上有 2 個人正在利用發球機練習揮棒。練習的方式是由 A 站在發球機旁餵球，B 則站在打擊區揮棒。在那兒站了一會兒，觀察到一個有趣的規律。
姑且這樣稱呼那 2 位吧：A，大砲哥；B：機槍男。
當大砲哥餵球，機槍男站在打擊區打擊時，機槍男彈無虛發，來一顆打一顆，可是打出去的都是滾地球，跑不遠。
當機槍男餵球，大砲哥站在打擊區打擊時，不知道是不是大砲哥揮棒速度太慢，十顆球發過來，大概只能擊中兩、三發，不過，這兩、三發常常都是高射砲，飛得很遠。
幾個循環下來，我發現這真就是一個固定的模式。
你所帶領的組織裡面，是不是也有這樣的模式呢？某些事情給某些人就是提心吊膽，常常是揮棒落空，但是，偶爾也可以來支深遠的 2...
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“In periods of economic downturn, product meanings become even more relevant....”
– 《Design-Driven Innovation，設計力創新》Chapter 2
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“Design, in the etymological essence, means “making sense of...”
– 《Design-Driven Innovation，設計力創新》Letter to the Reader
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Paper Prototyping for User Interface
手邊有一個正在進行中的「小小」的軟體專案，和外部的程式設計師溝通了許久，終於還是跳下來去做 flow design 和 user interface design。原因只有一個：
他們真的不知道該怎麼設計 user experience！
辦公室座位後面有一塊空著的區域，那一天晚上，趁著同事回家之後，一個人安靜地把程式會用到的 screen 一張一張畫出來，重組、排列、模擬，
剪剪貼貼，很快的，整個架構輪廓就出來了！
隔天拿著這幾張 paper prototype 和程式設計師討論的時候，終於有了「共同」的視覺語言 ，因而可以更快速的找到共同點與差異點。而且可以經由快速地移動各個 paper screen，更快的知道哪個流程遺漏了，哪個流程重複了，哪個畫面的文字需要修改，哪個步驟需要等待使用者的回應。
Paper Prototype...
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“The etymology of ‘design’ goes back to the Latin ‘de’ +...”
– 《Design-Driven Innovation，設計力創新》Chapter 1 Design and Meaning
Klaus Krippendorff, Design Issues, 1989
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Design Thinking Workshop at ASUS
ASUS 的第二場的 Design Thinking Workshop 今天展開了。
上午方法與工具才剛剛說明完，就有人向我要了講義。請參考：
ASUS User Experience Innovation Workshop - v1.2
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這一場的一個分組狀況很有趣：同部門或同屬性的人幾乎都坐成一組。
同質性很高的人要怎麼從 user research 中突破創新呢？我可是期待的很咧～
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“Passion is about what you do. Pride is about what you deliver.
...”
– 《Design-Driven Innovation，設計力創新》Chapter 11 Businesspeople
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“This is a book on management. It’s about how to manage innovations that...”
– 《Design-Driven Innovation，設計力創新》An Introduction
http://www.designdriveninnovation.com/index.html
April 2011
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用個案談管理 — 管理目標
第一次帶個案研究，心裡滿是期待和興奮。
也是第一次不用 PowerPoint 來帶討論。所有流程、轉折、話語、問題都記載腦子裡了。
一開始，先說明今天 4 個小時的內容會怎樣進行。
等到大家都把個案討論的結果寫在白報紙上之後，由各組派員說明內容。
至於為什麼我要敬禮呢？
… 因為個案是以「總經理」的身份發言。總經理起來說話了，所以就…
困難的是，看著大家在個案中的 task 與 action，我必須知道下一秒我要問什麼問題，聽著參與者的意見，幾乎是「立刻」要能連結到過去的工作經驗、聽過什麼樣的案例、有哪一些書上的名言可以回應，然後使用「乾坤大挪移」法，轉介給另一位參與者，問問他的想法與意見、同意或不同意，之後再進行總結。
這真的是很累人的一件事，腦袋裡的想法與點子，不斷地不斷地被淘空，事後回想起來，那段時間其實是很驚險的…
...
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User eXperience Innovation Workshop Material
(UXIP, User eXperience Innovation Process, 是由華碩電腦與應用劇本科技共同開發的一種創新流程)
以下的文件，是史蒂芬先生在 Workshop 中的說明，應用這一些方法與工具，參與者可以開始他們 field study 的初體驗！
ASUS User Experience Innovation Workshop - v1.0 View more presentations from Tseng Steven
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User eXperience Innovation Process Workshop -...
(感謝 Keny, Kevin, Vina, Esther 的拍照與現場協助)
(UXIP, User eXperience Innovation Process, 是由華碩電腦與應用劇本科技共同開發的一種創新流程)
經過第一天 Hear 的階段，各組已經有了初步的 observation 與 interview 的背景知識，第二天，史蒂芬先生也沒多說什麼，看完 prototype 的幾種形式的範例之後，就直接展開各組的 Create 階段：
Ideate (Brainstorm for ideas)
Prototype (Build to think)
每個人把自己的 idea 給畫出來，有「人」、「情境」、「物件」。
搭配 LMCT 所預備的、一度被認定是一推垃圾的「材料」，
動手做出原型，真正體會什麼叫做「用手思考」。
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User eXperience Innovation Process Workshop 來了
(感謝 Keny, Kevin, Vina, Esther 的拍照與現場協助)
(UXIP, User eXperience Innovation Process, 是由華碩電腦與應用劇本科技共同開發的一種創新流程)
4/15, 2011，展開第一場的 User eXperience Innovation Process (UXIP) Workshop 了。史蒂芬先生賣力地演出上午場的說明：
Design Thinking Introduction
UXIP Method - Hear, Create, Deliver
UXIP Tools
說到激動處，還即興表演了一段「滷味師傅不自覺的抬腳」動作。
經過一天下來，透過 Hear 階段的實際觀察與訪談，參加的學員都收穫滿滿地準備迎接下一階段：Create，準備要 Brainstorming for ideas and...
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來一場 User eXperience Innovation Process Workshop 吧
Design Thinking 講了那麼久，終於到了 華碩 第一場 User eXperience Innovation Process (UXIP) Workshop。
我以設計顧問公司 IDEO 與 哥本哈根互動設計學院 CIID 的為藍本，規劃了 2 天、跨週末的 Workshop。Workshop 中將以實際的 Design Challenge 作為主軸，透過 observation, interview, brainstorming, prototyping, storytelling… 等方法，完整體驗 User eXperience Innovation Process 的操作方法並熟悉 Design Thinking 的精髓。
請看以下的說明：
UXIP workshop for ASUS View more presentations from...
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Seth Godin: The Myth of the Product Adoption...
行銷大師 Seth Godin 在這一篇文章裡說到，關於科技策略大師 Geoffrey Moore 提出的「Product Adoption Lifecycle」理論，以及大多數行銷人所奉行的行銷準則 — 有迷思！
有興趣的人可以讀一下全文，不多，短短的。不過，重點只有一個，就是 Seth Godin 認為：
The myth is that marketers think these people actually care.
People don’t care, certainly not about marketers.
在大公司裡上班久了，手邊的行銷預算變多了，想做這個、想做那個，最好是來個 360 degree marketing！可是，卻忘了一個根本的初衷： People don’t care！
March 2011
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“The number of months of a project depends upon its sequential constraints. The...”
– 《The Mythical of Man-Month，人月神話》Chapter 2
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“Money is not, maybe, the whole answer.
也許，金錢不是唯一的答案。”
– Claus Weyrich, Siemens
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“It may be that there is a bit of the gambler in every innovator, and they have a...”
– 《Payback，創新怎麼兌現？》Chapter 2
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“The three types of risk affect the curve in different ways, at different times.”
– 《Payback，創新怎麼兌現？》Chapter 2
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“There are three main types of risk:
Executional. Can the company actually...”
– 《Payback，創新怎麼兌現？》Chapter 2
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“Most companies start with the solution, not the problem—and that’s the...”
– Point Forward Inc
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即興說故事的三一律
當我在帶學員「即興說故事」時，我會要求「三一律」(Three Unities)。從 Wikipedia 來看，三一律分別是：
Unity of TIME，時間統一
Unity of PLACE，地點統一
Unity of Action，動作統一
用白話文來解釋他，就是：
「時」「空」要統一；「事件」要集中
經驗告訴我，要帶學員多練習幾次。否則，常常會出現「張飛打岳飛」、「無敵鐵金剛大戰蜘蛛人」之類的故事跑出來。
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“…...”
– 《Payback，創新怎麼兌現？》Chapter 2
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“教練不是用答案解決問題，而是用問題解決問題。
答案就在對方心中，教練只是運用問題幫對方把答案挖掘出來。
Coach won’t solve...”
– 《教練，幫助你成功》Steven 英譯
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The ABC rule of Coach
Ask Before Coaching!
教練的 ABC 法則：「教練之前先提問」！
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“… to manage for cash,… the most effective tool for doing so is the...”
– 《Payback，創新怎麼兌現？》Chapter 2
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“Unless an innovation generates cash, it is, in reality, an expense. So, the...”
– 《Payback，創新怎麼兌現？》Chapter 2
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“Profitability is the only decisive indicator for being innovative.
...”
– 《Payback，創新怎麼兌現？》Chapter 2
Claus Weyrich, member of the managing board of Simens AG, head of cooperate technology
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“Payback from innovation means cash, but innovation also delivers four other...”
– 《Payback，創新怎麼兌現？》Overview
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“很快的，我們將知道 18 世紀所不知道的每一件事情，但，我們也不會知道 18 世紀所知道的事情。18 世紀很難與我們同在了。
Soon we shall...”
– Randall Jarrell, Poet
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樂觀的 R&D
讀到《人月神話》第二章中的一句話：
I just found the last bug.
我忍不住噗喫笑了出來…因為，史蒂芬先生想到…
「啊！當我還是一個年輕的 firmware engineer 時，也是這樣的啊！」
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委婉的堅持
《人月神話》第二章的開頭，是一段紐奧良 ANTOINE 餐廳菜單上的一句話：
Good cooking fakes time. If you are made to wait, it is to serve you better, and to please you. MENU OF RESTAURANT ANTOINE. NEW ORLEANS
好菜都得多花些時間準備，為了能讓您享受到更美味、更可口的佳餚，請您務必耐心稍待。
大師 Fred Brooks 用來比喻面對 software project 時，專案經理的 techniques of estimating 不足時更應該有的堅持與反應。
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“對於期限、預算、績效，我們往往被寄予厚望，以致於就算時間終會證明不可能達成，我們也會讓自己陷入相信一切都將順利的心態。
We are routinely...”
– 《Waltzing with Bears，與熊共舞》Prologue
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“許多企業沒有仔細分析或管理直接影響每項新產品的四 S 因素。結果是，他們往往高估潛在收益，或是無法回收投資…...”
– 《Payback，創新怎麼兌現？》Overview
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“創新包含三階段活動：創意發想、商業化、創新實踐。
創新最重要的收益就是現金。有四項因素直接影響現金收益：開辦費用、速度、規模、支援費用。
...”
– 《Payback，創新怎麼兌現？》Overview
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活在當下、樂在其中！
向一位老師請教：
家庭重要還是團隊重要？
之所以會問這個問題，是因為看到一個案例，在
面臨家庭出遊的承諾，和
工作任務的需要
之間的時間衝突時，換做是我，我真是不知道該怎麼抉擇。
老師說：
活在當下
又說：
那是你自己的選擇，你必須接受它。不要人在(那裡)心不在(那裡)就好
OK，我瞭解了。我的解讀是：
沒有最好的選擇！只有當決定的剎那，最好的選擇才能隨之而生。一旦決定了，就不要後悔這個決定所帶來的結果。活在當下的那個決定的場景中。
後來，思考了一會兒，我在「活在當下」的後面再加了一句：
樂在其中
是的。今天的金句就是：活在當下、樂在其中！
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巔峰之後
聽 Allen 描述了 Campus CEO 的活動內容，其實有許多感動。和他分享了一段我的感受：
那跌倒又爬起來、再跌倒、再爬起來繼續挑戰目標的畫面，伴隨著那幾近瘋狂嘶吼的加油聲，縈繞在腦海中久久揮之不去。而這一切都在每每遇到艱難困頓、灰心喪志的時候，都成為推動我繼續向前的動力。
February 2011
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“冒險，反而比較保險，因為那可以加強你想要真正做點大事的渴望。一旦你看到既有的路只能往下而沒辦法到達目的地，你可以更專注在那些讓大事發生的重要事情上。
...”
– 《Purple Cow，紫牛？》Seth Godin
(Mandarin is translated by Steven Tseng)
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“點子雖然很重要，卻只是問題的一小部分。創意並不等同於創新。好的點子，甚至偉大的點子，並不能保證一定有收益。
創新是發展點子以完成目標，並達成收益的程序。
...”
– 《Payback，創新怎麼兌現？》Overview